CIO和CTO等技术领袖的变革之路：从AI驱动到推动业务发展的全新进化

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技术已成为产生价值的关键驱动力，但在许多情况下，快速推进的压力导致过于专注于技术本身，而忽略了使其在企业中发挥作用所需的其他一切，这可能会导致一系列问题，包括许多不协调的试点项目无法创造价值(“千疮百孔的试点项目”)。要从AI和技术中取得显著成果，就必须整合企业的多个方面，例如技术的应用、业务战略、数据、运营模式、扩展以及人才管理。协调者的职责涵盖了这些方面，他们从跨业务的角度审视技术，并花费大量时间帮助业务领导者在整个企业内协调有意义的变革。

从提供技术到塑造业务

技术领导者已经带领他们的企业完成了从管理硬件到翻译业务需求再到提供技术建议的旅程。许多公司已经扩展了CIO的角色，使其涵盖全面的数字化和技术领导，例如首席数字与技术官(CDIO)和首席数字与技术官(CDTO)等职务。要进一步成为企业协调者，技术高管必须根本性地改变他们的运营方式。

首先，技术领导者需要从提供技术支持转向积极塑造整体战略和计划，他们可以通过与业务领导者合作，了解技术的潜力并优先考虑机会来实现这一目标。由于技术官员管理公司的所有系统和数据，他们具备全局视角，因此在这一点上具有得天独厚的优势。在CEO和董事会的明确授权下，他们自然而然地承担起更广泛的任务。

鉴于这种塑造角色，技术领导者正在从仅仅管理技术团队转向同时管理技术和业务团队，他们的职责也从仅关注成本和进度转变为共同交付损益(P&L)成果，他们的激励机制必须与技术为业务创造的价值挂钩。技术公司在产品和工程职能上实施了良好的问责制，这一模式有效推动了这些职能的协作，并消除了许多传统企业面临的孤岛现象和进度缓慢问题。

“我们正在成为IT战略家，设定企业的方向，比如如何使用GenAI或如何演进产品，”Banco Santander Argentina的CTO David Pedreira说道，“我们定义产品团队应该如何工作以及应该专注于哪些方面，直接参与产品的‘市场推广’——不是作为执行者，而是作为平等的合作伙伴。”

从技术领导者到变革领导者

承担大规模交付价值的责任需要比以往更广泛的影响力。为了充分发挥技术的潜力，协调者需要在多个维度上领导企业，实现大规模影响：

• 扩展一体化的业务与技术运营模式。实际上，这意味着要认真对待产品管理，产品管理是推动公司业务表现的两大主要因素之一。产品管理是将技术与业务绑定在一起的企业机制，通过协调所需的资源来交付价值。虽然许多公司已经认识到产品管理的重要性，但其执行常常不到位。产品管理团队仍然是例外而非常规，现有团队也常常过于专注于敏捷流程而忽略了实际成果。

• 持续提升技术人才的技能。GenAI已经在重塑领导者对其业务单元的思考方式以及技术人员的工作方式。在各种实验中，GenAI将产品管理的生产力提高了40%，并将文档编写和编码的时间减少了一半。重复使用代码可以使GenAI用例的开发速度提高30%到50%。

整个企业需要不断学习新技术，以创造产品和流程。技术人员本身也需要不断适应可能改变他们贡献方式的创新，他们需要学习如何重塑产品开发生命周期，扩展代码审查能力，导航不断发展的大型语言模型(LLM)领域，并系统地实现产品和代码的重复使用。

• 为企业释放数据。AI可以开启各种创新，但数据是将潜力转化为现实的关键，这既是技术挑战，也是业务挑战，更是变革管理的挑战。数据产品是为广泛的用例重复使用的组件，它们可以将数据密集型应用程序的交付速度提高90%，并将成本降低30%。根据我们的经验，五到十五个数据产品为业务贡献了绝大部分潜在价值，因此技术领导者应集中精力构建和改进这些产品。一家电信公司的首席数据官(CDO)利用数据产品构建了一个数字孪生体，数字化了整个网络(例如，蜂窝塔、天线、基于规格的设备)、员工队伍(例如，技能和排班)以及其他相关数据(例如，劳动法)。通过这种方式，该公司能够更好地将技能与维护需求匹配，预测故障，并自动化远程维护，作为更广泛AI转型的一部分，创造了超过10亿美元的影响。

• 投资可扩展的架构，采用中期思维。架构就是战略——无论对于业务领导者还是CIO而言都是如此。一家公司的技术栈可以是它的负担，也可以是它的竞争优势。一个企业构建、部署和维护创新技术的能力，完全依赖于其支持架构的质量。许多企业在没有从整体上考虑未来路线图的情况下开发用例(例如，依赖单一渠道解决方案而不是全渠道服务)，才无意中发现架构的重要性，这会导致变革速度减慢和成本增加。简化架构和处理技术债务(公司为解决技术问题所需的时间和资源的成本)必须成为整体业务战略的一部分，这需要在获得快速产品P&L(损益)收益与避免长期技术债务之间做出持续权衡。将GenAI扩展到多个用例，需要优化GenAI的架构(例如，使用LLM网关层来为用户或应用程序与底层模型之间创建安全、高效的接口)。做好这些将加快未来的开发进程，并为企业重构提供条件，但这会减慢最初几个用例的速度，P&L影响可能快速但较小。技术高管还需要为可扩展性预留明确的投资，例如可重复使用标准、数据交换、API设计和软件开发。

建设者

新的增长将取决于企业如何通过软件构建出客户重视的产品，为此，技术高管需要将其职能从管理技术转向构建和改进产品。GenAI和AI正在以指数级降低技术的单位成本，尤其是在软件开发的生产力和质量方面，编写代码将成为基本能力，这使得具备超越技术的改进能力以构建面向客户的产品并扩大数字市场能力变得更加重要。

从构建软件到构建业务

技术领导者拥有丰富的数据、数字产品和技术服务，这些是他们管理的价值金矿，企业希望他们能够充分利用这些财富。事实上，约40%的高级经理和C级高管预计在未来五年内通过创建基于数据、分析和AI的业务推动收入增长，超过了其他任何新业务类别。

要充分利用这一点，技术官员需要从支持业务的技术构建转变为为市场构建产品和服务。技术高管可以利用他们对各种技术潜力的独特理解来实现这一目标，一些技术高管已经走在了前列：

• 将数据和技术转化为服务。在一家欧洲材料公司，CEO和董事会要求首席数据官(同时也是技术职能的负责人)利用公司的专有数据和数字能力为核心业务之外的领域创造价值，该公司将其在工厂运营管理方面的专长转化为一个软件即服务平台，允许其他公司在多个用例中分析自己的数据，包括物流、盈利能力和定价。

• 开发新渠道。一家制药公司推出了一项直面消费者的业务，旨在为消费者提供更好的端到端健康体验，包括药物的直接配送，该公司使用先进的数据分析技术来了解消费者需求，个性化体验，简化配药流程，并提供高效支持，同时严格遵守监管标准。CIO及其团队与消费者体验和市场准入团队合作，建立了新的能力，提高了敏捷性和交付速度。

• 基于专业知识构建平台。一家工业测试公司利用其专有的专业知识开发了一个由GenAI驱动的平台，供企业用来检查其产品是否符合现有的合规和监管规定。一个由数据科学家和工程师组成的团队与业务专家合作，处理了数千页的监管数据，创建了一种方法，帮助公司制定合规计划，加快产品上市速度。

技术高管还需警惕一个经典的陷阱，即在明确其是否能满足一个有意义的市场需求之前，就匆忙创建技术或数据产品，相反，他们应该利用数据来理解趋势和客户需求，评估现有资产与客户需求的匹配度，以确定哪些资产具有独特性，并确保他们具备交付和维护新产品的能力。

从技术技能到产品技能的转变

为了构建新的数字业务，技术领导者需要组建拥有新技能的新团队，每个团队都应被视为企业内的小型技术公司，这些团队需要转向更广泛的外部导向，深入了解客户，以此来塑造可扩展的市场策略，他们对客户产品的关注必须伴随着快速迭代、规模化和解决方案所有权的文化承诺，技术领导者在向产品技能转变时有多个机会领域：

• 战略与洞察。为了实现这种更积极的姿态，技术官员不能再等待业务领导者基于他们对客户的洞察来提议新产品或新功能。GenAI打开了通往大量非结构化数据的大门(约占可用数据的90%)，并且具备日益复杂的分析能力。因此，技术官员处于一个可以创造新的客户洞察层次的位置，从而为新业务的形成提供信息。

• 产品领导力。建设者需要对产品领导者的职责有更广泛的理解，这远不只是管理团队、设定节奏或处理任务清单，还需要深入的市场

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